O conceito de estratégia empresarial exige uma gestão criteriosa dos recursos materiais, humanos e financeiros da empresa para criar produtos e serviços que gerem valor acrescido e reconhecido pelo cliente, em níveis de experiência de consumo superiores aos da concorrência.

A estratégia é o caminho encontrado pelos gestores para atingir os objectivos a que se propõem, indicando com clareza a natureza dos negócios onde deseja atuar (oferta de valor), os segmentos de mercado que visa servir, os canais e a relação que pretende estabelecer com os clientes, os mercados onde pretende investir e a forma como vai estruturar as suas actividades operacionais.

A estratégia antes de ser um plano é um conjunto de visões integradas da actuação da empresa, tendo em conta a concorrência, a inovação, a qualidade, o serviço, os canais utilizados, o custo e o tempo de execução, entre outras.

É fundamental conhecer as necessidades dos clientes. A empresa só tem razão de existir se servir adequadamente essas mesmas necessidades. A oportunidade de negócio existe sempre que se identifique dimensão de mercado, a possibilidade de crescer e a obtenção de margens que cubram adequadamente a estrutura de custos fixos e variáveis da empresa.

A estratégia depende das competências core que a empresa tem à sua disposição e da identificação dos factores críticos de sucesso da sua actividade. Em que medida as competências “core” serão reconhecidas pelo mercado?

A empresa resulta de um conjunto de competências, independentes e complementares entre si, com influência do meio envolvente. Manter a empresa enquanto sistema é conseguir o equilíbrio interno de forma dinâmica  para se adaptar ao meio envolvente de forma contínua.

A estratégia tem o seu início na definição da missão da organização – a razão de ser, na identificação dos seus valores – no que acredita e na definição da visão – o que pretende ser no futuro.

É da responsabilidade da Alta Direcção saber responder a estas questões “por que existimos?”, “em que acreditamos?” e “o que queremos ser?”. Este deve ser um exercício participativo para que todos se identifiquem e se revejam nas respostas obtidas. Como referi, pese embora o processo deva ser participativo, a responsabilidade pela sua definição é sempre da Alta Direcção.

Os valores representam o que a organização dá maior importância. Inúmeras vezes, são menosprezados. Não se compreende! Uma organização é um ser vivo composto por pessoas. As pessoas têm os seus próprios valores, princípios e ética. Assim deve acontecer com a organização. Os valores definem a personalidade da organização, independentemente do mercado em que desenvolve a sua actividade. A cultura corporativa só existe se é imbuída de valores sólidos e estruturados.

A análise estratégica visa identificar os factores internos e externos que condicionam os seus resultados. É prévia à definição do plano estratégico e dos respectivos objectivos, e do sistema de controlo e de premiação do mérito.

A análise estratégica inicia-se com a construção da matriz swot (strenghts, weakness, opportunities and threaths).

Esta importante e estratégica ferramenta, ajuda os gestores a encontrar os seus pontos fortes e fracos e as suas oportunidades e ameaças, em função do meio envolvente. Este condiciona a actividade da empresa por motivos económicos, sócio-culturais, político-legais, tecnológicos ou mesmo em função do tipo de cliente, fornecedor, concorrentes ou da comunidade em geral.

Trata-se de uma ferramenta que ajuda a estruturar e a rever o posicionamento da empresa. Contudo, por ser simples, é inúmeras vezes desprezada na gestão do dia-a-dia e na planificação próxima futura da actividade da organização.

Nos dias correntes, porque a imprevisibilidade é muito grande, qualquer previsão superior a um ano é demasiado longa. Os gestores devem pois monitorizar o cumprimento dos objectivos diariamente e compreender a razão dos seus desvios, sejam estes positivos ou negativos. A reflexão sobre a matriz swot deve ser regular também, uma vez que a sua génese varia em função do meio envolvente. Parece-me pertinente rever esta ferramenta e recomendo o seu uso, vezes sem conta, na vida profissional e/ou pessoal.

Deve-se pois analisar cuidadosamente as tendências do meio envolvente, a atractividade da indústria e, seguidamente, identificar com rigor as variáveis de gestão que têm de ser muito bem executadas para garantir o bom desempenho da empresa no seu negócio. Da comparação permanente da empresa com os seus concorrentes resulta o (re) conhecimento dos pontos fortes e fracos da organização.

Os pontos fortes mais diferenciadores da empresa constitui as competências “core” que acima foram referidas. Estas devem proporcionar muito valor aos clientes, serem difíceis de imitar (constituir a variável diferenciável) e permitir o acesso a novos mercados.

Os pontos fracos devem ser mitigados, sempre que possível eliminados, uma vez que limitam as hipóteses de beneficiar das oportunidades que emergem no meio envolvente.

As ameaças devem ser identificadas e antecipadas por forma a não se ficar refém do imprevisto que afinal era previsível. Já é suficiente lidar com o que não se tem efectivamente capacidade de prever (por ex., a crise do sub-prime em finais de 2007 e do impacto negativo que ainda hoje se mantém a nível mundial).

As oportunidades devem ser identificadas e priorizadas. Os executivos e gestores, percebendo quais as tendências futuras  do meio envolvente, podem antecipar a mudança e o rumo da organização, antes dos seus concorrentes, aproveitando da melhor forma as oportunidades do mercado.

A empresa, ao exercitar esta ferramenta de forma regular no tempo, deve identificar novas competências “core” e renovar a sua oferta de valor, de forma a manter a sua competitividade e a sua sustentabilidade, suportada na criatividade e na inovação contínua. Se não se fizer este exercício, outros o farão, seguramente!

Deve-se usar esta ferramenta para descobrir formas de maximizar a rentabilidade do capital próprio nas diferentes maneiras que Dupont nos ensinou, pela via da margem (EBIT/Vendas), pela via da rotação (Vendas/Ativo) e pela via da alavancagem financeira (Ativo/Capital próprio). Em que medida se consegue melhorar a estrutura de custos? Como se consegue vender mais utilizando os mesmos recursos? Como se define a estrutura de capital ótima?

Deve-se continuamente questionar o negócio clarificando o seu posicionamento no mercado, questionar o modelo da organização clarificando a qualidade da sua estrutura, questionar o modelo de governação corporativa clarificando a premiação do mérito e, finalmente, questionar as intenções e interesses dos accionistas e/ou sócios clarificando a forma como se relacionam com os gestores e/ou dirigentes.

A estratégia deve ser clara quanto ao produto / serviço a vender / prestar, a quem e onde; sobre a proposta de valor, nomeadamente, se os clientes lhe comprarão e como é que ganha dinheiro; e, finalmente, sobre o conjunto de actividades que se devem operacionalizar.

As empresas devem capitalizar os pontos fortes e reforçar seletivamente os pontos fracos para que se possa definir no tempo alternativas estratégicas de progressão e de sustentabilidade da empresa, transformando ameaças em oportunidades.

A vantagem competitiva da empresa é reconhecida pela existência de uma competência central de negócio. É dita sustentável quando seja impossível a outras empresas “clonarem” os benefícios da implementação da estratégia correspondente.

Vantagem competitiva pressupõe a adaptação contínua da empresa às novas tecnologias, ao (re) desenho do modelo de negócio em função da jornada do cliente que promove a sua maior satisfação e fidelização.

A estratégia da empresa só terá sucesso e capacidade para superar os concorrentes “dependendo como cria uma diferença que possa preservar (Porter)”. Acrescente-se que pode-se fazer de forma diferente as actividades que são semelhantes às dos concorrentes.

Num mundo cada vez mais igual, a empresa distingue-se seleccionando formas de operacionalizar diferentes da concorrência. Significa tornar as actividades da empresa distintas, fortalecendo a “jornada do cliente” de forma simples, conveniente e confiável.

Estratégia resume-se a fazer diferente e bem as ações certas!