Num contexto de transformação digital constante, a gestão de projetos deixa de ser uma responsabilidade exclusiva do gestor de projeto. Passa a ser uma atividade partilhada, que envolve diferentes níveis da organização. Cada projeto consome tempo, recursos e investimento, pelo que todos os que dele participam têm um papel na sua boa gestão e no uso eficiente dos recursos disponíveis. Considerando que os recursos são escassos, é necessário manter o foco no valor dos projetos baseados em casos de uso com impacto e escaláveis. Para isso, dispomos de diversas ferramentas tradicionais, apresentarei alguns exemplos, e de tecnologias emergentes, como é o caso da Inteligência Artificial Generativa (Gen AI), todas elas para nos ajudar a pensar e a implementar projetos.

A gestão de projetos – “transformação de ideias em resultados” – depende, em primeiro lugar, do alinhamento entre os diferentes níveis da organização: decisão, gestão e execução.

Os decisores estratégicos definem a visão, aprovam projetos alinhados com os objetivos do negócio, alocando recursos e monitorizando o retorno sobre o investimento.

Os gestores intermédios traduzem a estratégia em ação, coordenando recursos e garantindo que os projetos contribuem para os objetivos estabelecidos.

Os gestores de projeto garantem a execução operacional, cumprindo prazos, custos e qualidade.

De forma simplificada, o esquema apresentado mostra a jornada do projeto durante as três fases da sua gestão: conceito (ideia), planeamento e execução.

Para apoiar decisores, gestores e gestores de projeto ao longo desta jornada, são sugeridas ferramentas que ajudam a consolidar a forma de pensar adequada em cada fase do projeto.

Durante análise do conceito de projeto – “ideia” – os decisores concentram-se no alinhamento estratégico, nos riscos e no retorno do investimento. O foco é entender a oportunidade de crescimento (Matriz de Ansoff) e “validar” o potencial da mesma (Matriz de Exequibilidade e Viabilidade).

Com a estratégia e a viabilidade confirmadas, o foco passa a ser o planeamento do projeto categorizando as funcionalidades e o seu nível de “importância para o cliente” (Matriz Kano), assim como a priorização dos requisitos da sua implementação para garantir um “produto viável mínimo” (Técnica de MoScoW).

Finalmente, durante a execução e controlo da implementação, o foco dos gestores de projeto é a maximização da “gestão do tempo” (Matriz de Eisenhower) garantindo, também, o sucesso das “atividades de maior valor” (Matriz da Prioridade da Ação).

FASE DO CONCEITO DE PROJETO (IDEIA)

É essencial justificar e validar a visão estratégica do projeto (“a sua ideia”). A Matriz de Ansoff (Igor Ansoff, em 1957) é um bom exercício para garantir o alinhamento do projeto com as metas de crescimento da organização.

Esta ferramenta permite compreender como o projeto responde às necessidades do mercado e de que modo ajusta ou expande a oferta de produtos e serviços da empresa. Para isso, importa analisar o mercado para compreender o contexto competitivo e envolver a equipa na identificação de opções estratégicas que promovam o crescimento e a criação de valor.

“Penetração de mercado”: aumenta a quota de mercado com os produtos atuais, reforçando ações de marketing, vendas e fidelização.

 

“Desenvolvimento de mercado”: explora novos segmentos, canais de distribuição ou regiões geográficas para os produtos existentes.

 

“Desenvolvimento de produto”: inova ou melhora produtos atuais para despertar novas necessidades nos clientes existentes.

 

“Diversificação de mercado e produto”: cria ofertas e investe em novos mercados, combinando inovação com expansão estratégica.

 

Considerando a limitação dos recursos, não podemos ter tudo aquilo que desejamos, é essencial focar o investimento da empresa em projetos com impacto – tangíveis e escaláveis, que resolvam problemas concretos da organização e/ ou dos clientes, e não se limitem a acrescentar apenas mais uma solução ao mercado.

É importante identificar, também, os benefícios e riscos de cada oportunidade de crescimento identificada. A Matriz de Exequibilidade e Viabilidade (Project Feasibility Studies, 1960’s-70’s) ajuda a visualizar os projetos tecnicamente possíveis (exequíveis) e financeiramente sustentáveis (viáveis).

A análise e tomada de decisão devem envolver toda a equipa, assegurando a compreensão partilhada dos conceitos de exequibilidade (capacidade técnica e operacional de concretização) e viabilidade (capacidade financeira e comercial de sustentação), garantindo assim o alinhamento e compromisso de todos com o projeto.

Avance com os projetos “GO”, aqueles que são tecnicamente exequíveis e financeiramente viáveis.

 

Reflita sobre os “Grandes Desafios”, os que podem gerar elevado retorno, mas que são complexos de implementar.

 

Evite “Pequenos Desafios”, fáceis de executar, se não contribuírem para os objetivos do negócio.

 

Abandone os projetos “NO GO”, os que não são nem viáveis nem lucrativos.

 

Pretende-se investir nos projetos de inovação com intenção, aqueles que são bons para o negócio (agregam valor), para o cliente (resolvem um problema) e para a comunidade (querem e precisam).

FASE DA DEFINIÇÃO E PLANEAMENTO

O projeto deve entregar o máximo valor assegurando a gestão de expetativas do cliente, desde o seu início.

A utilização da Matriz de Kano (Noriaki Kano, 1980’s) ajuda a categorizar as funcionalidades do produto/ serviço com base na satisfação do cliente, classificando-as em cinco categorias.

Este exercício, a realizar em equipa, complementa a matriz de exequibilidade garantindo que o que é viável também agrada ao cliente.

Implemente as funcionalidades “obrigatórias”, os requisitos básicos, cuja ausência compromete a aceitação do produto ou serviço.

 

Otimize a “performance” das suas funcionalidades, quanto melhor forem executadas, maior será a satisfação do cliente.

 

Invista nas funcionalidades “atrativas”, as que não são esperadas, mas quer surpreendem positivamente e elevam a experiência do cliente.

 

Evite as funcionalidades “reversas”, as inovações ou características inesperadas que podem gerar insatisfação (ex. introduzir uma melhoria sem preparação ou formação).

 

Elimine as funcionalidades “indiferentes”, aquelas cuja presença ou ausência não afetam a satisfação do cliente.

A utilização desta ferramenta permite concluir e visualizar quanto à satisfação do cliente que, em primeiro lugar, tem a expetativa que o produto satisfaça as suas necessidades básicas, se possível, que possa ser melhorado de forma contínua e que, por vezes, incorpore funcionalidades que superem as suas expetativas.

A Matriz de MoSCoW (Dai Clegg, 1990, popularizada pelas metodologias Agile) é útil para atribuir os requisitos às categorias identificadas, priorizando-os quanto à sua implementação. O objetivo é focar no que é essencial para o sucesso do projeto. Esta abordagem permite, também em equipa, verificar que as funcionalidades mais importantes para a satisfação do cliente estão a ser corretamente priorizadas.

Priorize os “Must Have”, os requisitos essenciais e limitados em número. A sua ausência compromete o sucesso do projeto.

 

Avalie os “Should Have”, os requisitos importantes que acrescentam valor. Considere o seu impacto em tempo e custo para decidir se devem ser incluídos na primeira fase do projeto ou numa fase posterior.

 

Identifique os “Could Have”, os requisitos desejáveis, de menor impacto e valor, que podem ser considerados numa segunda fase.

 

Registe os “Won’t Have”, os requisitos que não serão incluídos neste projeto, mas que podem ser revistos numa fase futura ou integrados num novo projeto.

 

Os requisitos “must have” de um projeto são aqueles que garantem o produto viável mínimo, a primeira versão de um produto ou serviço, que pode ser comercializada, desenvolvida com o mínimo de recursos e funcionalidades essenciais para ser testada junto de utilizadores reais.

Desta forma, entendemos se o produto ou serviço viável mínimo resolve um problema real, gera interesse e se tem potencial de mercado antes de investirmos tempo e dinheiro no seu desenvolvimento total.

FASE DA EXECUÇÃO E CONTROLO

Os gestores de projeto e as equipas precisam de ferramentas que os ajudem a pensar na execução diária, na alocação de recursos e na manutenção do foco.

A energia das equipas de gestão de projeto deve ser direcionada para as tarefas diárias certas, tendo como forma de pensar a Matriz de Eisenhower (Dwight David Eisenhower, 1950’s-60’s) organizando-as com base na sua urgência e importância.

Em equipa, elabore uma lista completa de todas as tarefas em curso classificando-as nos quadrantes da matriz, tendo presente que a urgência significa que a tarefa precisa de ser feita imediatamente e que a importância significa contribuir para os objetivos e metas estabelecidas.

 

“Faça” de imediato as tarefas importantes e urgentes.

 

“Agende” as tarefas importantes, ainda não urgentes, planeando-as para um momento oportuno.

 

“Delegue” em outra pessoa as tarefas urgentes não importantes.

 

“Elimine” ou adie para mais tarde as tarefas não importantes e não urgentes, evitando interrupções e protegendo o seu foco.

 

Uma eficaz gestão do tempo nunca deixa uma tarefa importante tornar-se urgente.

 

Em paralelo, poderá ainda recorrer à Matriz de Prioridade de Ação (Dave Gray, 2000’s) para identificar e aproveitar oportunidades de “vitória rápida”, mantendo o progresso e a motivação.

 

Execute de imediato as tarefas de “ganhos rápidos”, que exigem pouco esforço e geram elevado impacto.

 

Planeie cuidadosamente as “tarefas importantes”, avaliando o seu âmbito, custo e prazo de execução.

 

Delegue ou realize apenas quando possível as “tarefas complementares”, de baixo impacto, mas baixo esforço.

 

Reavalie as “tarefas ingratas” de baixo retorno e alto consumo de tempo.

 

Devemos concentrar-nos nas tarefas que geram maior valor ao invés das que nos ocupam mais tempo.

As ferramentas sugeridas durante a jornada de gestão de projeto apresentada, devem ser vistas como referências de suporte ao pensamento estruturado e como guias de orientação à tomada de decisão nas diferentes fases da gestão de projetos.

Hoje dispomos de outras abordagens e de tecnologias emergentes, como a Inteligência Artificial Generativa (Gen AI), que já está a redefinir, também, a forma como gerimos projetos. Mas o verdadeiro progresso nasce da capacidade humana de continuar a pensar, questionar e adaptar.

A verdadeira evolução da gestão de projetos passará por integrar a eficácia da Gen AI sem abdicar do pensamento humano crítico e ético, assegurando que a tecnologia serve, mas não define, a estratégia, para onde queremos ir.

A inteligência humana tem de continuar a ser o centro da decisão, é ela que traz criatividade, empatia, julgamento estratégico, ética e capacidade de resolver problemas complexos. Enquanto a Gen AI, por sua vez, assume um papel de suporte, executando tarefas analíticas e repetitivas, analisando grandes volumes de dados, prevendo riscos e sugerindo otimizações para melhoria da produtividade.

Na gestão de projetos, especialmente os que impulsionam a transformação digital e novos modelos de negócio, estas duas dimensões devem coexistir e colaborar. A inteligência humana representa o “saber pensar”, enquanto a Gen AI simboliza o “ajudar a fazer”.

Em última análise, será a combinação equilibrada entre o “saber pensar” e o “ajudar a fazer” que permitirá às organizações conduzir projetos com inteligência e propósito, cada vez mais eficientes, estratégicos e alinhados com os novos casos de uso do negócio.