A Matriz da Atitude e a Liderança 2/3

Atitude (Matriz da Atitude)

A atitude certa galvaniza a produtividade. Ao longo dos anos, fruto da experiência laboral, construí a seguinte definição de atitude. Atitude é usar com competência a nossa elevada capacidade de trabalho, sempre focado nos objectivos fixados, durante longos períodos de tempo. O que é efectivamente disruptivo é constatar que somente conseguimos manter uma elevada performance durante longos períodos de tempo se sentirmos paixão pelo que fazemos. Só assim superamos as adversidades da vida profissional com que nos confrontamos diariamente.

Atitude

Colocando em eixo quadrimensional esta simples definição, obtém-se uma matriz que defini como a “Matriz da Atitude”,  na qual é possível identificar quatro perfis de atitude profissional: (i) reduzida capacidade de trabalho, reduzido foco nos objectivos, reduzida performance temporal e reduzida paixão face ao trabalho (ii) elevada capacidade de trabalho, reduzido foco nos objectivos, elevada performance temporal e reduzida paixão face ao trabalho (iii) reduzida capacidade de trabalho, elevado foco nos objectivos, reduzida performance temporal e elevada paixão face ao trabalho (iv) elevada capacidade de trabalho, elevado foco nos objectivos, elevada performance temporal e elevada paixão face ao trabalho.

Ao primeiro quadrante atribuí o nome “inadaptado”, ao segundo quadrante o nome “sem rumo”, ao terceiro quadrante o nome “impulsvo” e ao quarto quadrante o nome “resiliente”.

Os “inadaptados” são isso mesmo. Sabemos que não servimos para tudo mas todos servimos para alguma coisa. Tratam-se de pessoas que, muito provavelmente, têm de mudar de funções pois não sentem qualquer paixão pelo trabalho que desenvolvem. Por muitas tentativas que se façam, para o bem estar da organização e da própria pessoa, é preferível encontrar uma função com a qual o colaborador se identifique, caso contrário, será sempre um teamplayer infeliz e um obstáculo ao desenvolvimento da equipa.

Os “sem rumo” são pessoas com elevada capacidade de trabalho, mas nunca sabem qual o seu verdadeiro papel na organização nem porque trabalham tantas horas. Sabem que têm trabalho para fazer, executam-no e pronto. São profissionais especializados com elevada competência normalmente associados a elevados volumes diários de tarefas a executar. Contudo, nada mais acrescentam de si à função que lhes é exigida. São pessoas que, muitas vezes, sentem reduzida paixão pelo trabalho que executam.

Nos restantes quadrantes enquadram-se os que gostam efectivamente da profissão e por ela sentem elevada paixão. O que os distingue é a capacidade de trabalho e a performance temporal dessa mesma capacidade de trabalho.

Os “impulsivos” trabalham de forma assimétrica (intensamente durante curtos períodos de tempo) em função  dos impulsos internos motivacionais que desencadeiam. Têm competências menos desenvolvidas que os “sem rumo” mas uma vontade de aprendizagem imensa. Têm de ser continuamente acompanhados pois a sua atitude face ao trabalho está muito dependente dos feedbacks periódicos que recebem acerca do valor que têm para a organização (são estes feedbacks que suscitam os seus impulsos motivacionais).

Consistencia no ritmo de TrabalhoComo se observa na figura apresentada, os “resilientes” trabalham de forma sistemática (intensamente durante longos períodos de tempo) mantendo sempre elevado o foco nos objectivos inerentes à sua função. Trabalham com ritmo certo, por isso trabalham mais. Respeitam o ritmo, são disciplinados, por isso são também mais eficazes. São às vezes apelidados de “workaholics”. Porque trabalham? Simplesmente, porque gostam de trabalhar. Maioritariamente e sem qualquer retribuição adicional, produzem trabalho em quantidade e de elevada qualidade.

Terceira conclusão. Obviamente, que são estes últimos os que conseguem superar os obstáculos e resistir à pressão dos diversos problemas adversos a que estamos sujeitos na vida das organizações. É responsabilidade da organização reconhecer devidamente o seu mérito (cultura de meritocracia) numa lógica de gestão de carreiras e de exemplaridade profissional de desempenho. Também é da sua responsabilidade promover ações que permitam a estes colaboradores manter o equilíbrio entre as suas vidas pessoal e profissional. Os líderes de equipas, sempre que possível, devem ajudar a exercer e a promover esse desejado equilíbrio.

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