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Caso prático ilustrativo

As palavras só têm significado quando as conseguimos materializar através de um caso prático. É o que procurarei expor de seguida recorrendo à própria experiência bancária. Recordo-me que, há cerca de vinte e cinco anos, o paradigma da organização bancária mudou. O cliente existia tantas vezes quantas contas bancárias detinha (inclusive, em muitos bancos, as contas eram numeradas por agência bancária). Surgiu na época o novo conceito de que o cliente só existia uma única vez (identificado pelo seu bilhete de identidade / agora o cartão de cidadão e número de contribuinte), ao qual eram agregados diversos contratos – “as contas”, nas suas diversas formas de intervenção – titular, representante legal, procurador. Este simples conceito permitiu criar a posição consolidada de património financeiro disponibilizado em suporte físico (extracto integrado) ou em suporte digital (no homebanking, agora também no mobile). A “arrumação” da informação financeira do cliente permitiu agilizar a tomada de decisões comerciais e, simultaneamente, fornecer inputs de segmentação de clientes para as direcções de marketing tradicionais.

Hoje, novos paradigmas são exigidos a uma indústria tradicional que precisa de se reinventar. O primeiro é a evolução do conceito de “multi-canalidade” para uma verdadeira solução de “omni- canalidade”. Os processos de negócio estão criados para servir cada canal de per si. A digitalização da banca exige que os processos sejam transversais a todos os canais (significa que o cliente passa a ter livre escolha de iniciar um processo de negócio num canal e terminar num outro, por exemplo, um simples processo de abertura de conta ou uma contratação de um simples crédito). O segundo novo paradigma é eliminar o armazenamento de dados em silos de informação e criar um único repositório de dados agregador das diversas fontes internas e externas geradoras de informação. Os dados residentes ou não nos sistemas centrais aplicacionais são inúmeros e não estão a ser optimizados em benefício da empresa e dos próprios clientes. Trata-se de dados cadastrais que incorporam diversas variáveis tais como sociodemográficas, financeiras, patrimoniais, comportamentais, transaccionais, tracking digital gerado na pesquisa de sites e redes sociais, entre outras (ver figura).

A reengenharia de processos de negócio e de recolha de dados não é por si só suficiente. É preciso que o conceito estático do ciclo de vida da informação, tomada de decisão com base em conhecimento tratado em off-line, passe a ser dinâmico, isto é, possa antecipar a tomada de decisão em função do conhecimento gerado em real time. Este é o terceiro paradigma que resulta da combinação dos dois anteriores. Só desta forma se poderá gerir Big Data e fornecer inputs para as direcções de marketing digitais.

É fundamental poder segmentar em função do perfil electrónico do cliente. Para isso temos mesmo de observar e guardar todas as interacções que estabelecemos com os clientes, criar algoritmos de correlação de informação e determinar em real time o comportamento de uma pessoa no seu dia-a-dia, de forma a podermos realizar o chavão de “oferecer o produto certo, na hora certa, em local certo, no dispositivo certo, ao cliente certo”. A criação de leads comerciais suportadas no perfil electrónico de clientes definido a partir do activo informação, é crucial para o desenvolvimento de uma qualquer organização que pretenda efectivamente assumir-se como empresa digital.

Não devemos temer o investimento despendido na informação. Obviamente que as fontes de dados precisam ser avaliados pelo custo, cobertura e qualidade. No entanto, por se tratar de um verdadeiro activo da empresa será sempre possível obtermos um valor actualizado líquido dos cash flows futuros que as múltiplas iniciativas de negócio decorrentes do uso da informação geram na actividade da empresa (a verdadeira captura de valor).

Infelizmente, no actual contexto macroeconómico, a situação financeira da Banca não é a mais favorável, o que limita a realização dos elevados investimentos tecnológicos na implementação dos três paradigmas referidos potenciadores de produto bancário. Refiro-me à evolução para soluções de omni – canalidade dos processos de negócio, à valorização da informação (Big Data) enquanto activo da empresa e à tomada de decisões suportada em tratamento de informação em tempo real. Será preferível construir uma nova estrutura ou transformar a(s) existente(s)?

Pela mesma razão de contexto macroeconómico, numa lógica de redução de custos, encerram-se agências e reduzem-se quadros de pessoal das estruturas comercial e serviços centrais. Contudo, porque a informação ainda não é tratada como um verdadeiro activo da empresa, a redução de quadros representa uma perda significativa de informação sobre os clientes. Pode a empresa resistir a esta perda de informação?

Conclusão

Tradicionalmente afirma-se que “quem tem informação tem o poder”. Quem pensa desta forma condiciona fortemente o desenvolvimento de qualquer organização. Devemos, pelo contrário, potenciar a partilha de informação usando ferramentas corporativas apropriadas para que todos, independentemente do lugar que ocupam na estrutura, possam tomar melhores decisões de gestão diárias  no âmbito das suas funções. É pois desejável que se desenvolva uma cultura organizacional não compartimentada, no sentido da criação, partilha e uso do activo informação. Esta é o que considero ser a verdadeira evangelização do activo informação. O investimento neste activo é estratégico e constitui em si mesmo um verdadeiro desafio de transformação digital.